周伟焜领导力和价值观是IBM成功转型的关键
周伟焜
1968年作为数据中心服务部门的程序员培训生加入IBM香港公司，而后多次被提升，在服务、产品技术、销售与市场以及人力资源等领域历任多项市场和管理职务。
1985年8月，被任命为IBM香港公司的业务总监，负责IBM公司在香港的所有市场和行政业务。
1988年，出任IBM台湾公司总经理，并于1990年当选“台湾杰出商业人士”。
1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。
1994年1月，担任IBMPC公司南亚太区的总经理，负责IBM亚太地区除日本以外的PC业务。
1995年7月，被任命为IBM（中国）有限公司董事长，同年9月出任IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁。
从1998年至2005年，任IBM全球管理委员会成员。
从2007年1月开始，担任IBM大中华地区董事长。
时 间：2008年4月23日
地 点：北京盈科中心IBM大厦
对话人：IBM大中华地区董事长
中国电子报社总编辑 刘 东
IBM转型把精力放在应做的事情上
刘东：再过3年，IBM就将走过100年风雨历程。作为百年商业史上的标杆企业，IBM成功的关键在于不断创新和转型。你在IBM工作了40年，亲身经历并推动了郭士纳时代向软件和服务的转型和现在正进行的彭明盛倡导的向全球整合企业的转型。你如何看待和评价IBM这两次转型？
周伟焜：实际上我经历过所有的改变。早期的IBM的利润占有整个行业75%，那时我们可以雄霸天下。那时IBM认为世界可以不变，或者世界跟着我们来变。IBM经历过两次我们认为不错的时期，1972年美国《时代》杂志把我们的PC放在封面，那个时代在PC领域，没有任何人能阻挡我们，我们唯一担心的是模仿我们的人，那时有一些美国公司用比我们便宜很多的价钱卖同样的东西。这段时间的积累使我们很有自信，但有时也会变得“自大”，不愿意再看世界上真正发生了什么事情。
接下来就到了1990年，那一年是IBM有史以来利润最好的一年。我们财务长在一次讲话中说：“我们的生意很好，开创了新纪录，现金多得不知道怎么用。”因为外国人喜欢喝红葡萄酒，他又作了比喻：“1990年是法国红葡萄酒的最好年份，也是IBM的最好年份。”
但之后就没有那么好的成绩了。从1993年开始，我们把以前赚的钱都亏掉了，基本上是连续亏损。董事会第一次决定，从公司外找一个董事长、首席执行官，这是我们公司第一次从外面请人，此人正是郭士纳。
郭士纳进入IBM后，强调要有办法面对市场，根据市场的改变而改变。那时的改变，我个人认为比较容易，当然过程很艰苦。为什么说容易呢？因为大家有一个共识认为需要改变.就好像海上的炼油塔，如果塔烧了，你只有一条生路,就是跳海。而从郭士纳到彭明盛，IBM的经营慢慢回到不错的境界，在这个境界之下，怎样让大家有一个共识说我们需要改变。这就是彭明盛面临的最大挑战，也是每家公司值得思考的问题。
刘东：企业转型是一项系统工程，郭士纳的被动转型也好，彭明盛的主动转型也罢，都需要一个过程，他们是怎么推动转型的？
周伟焜：首先来谈“选择做什么”。你可以说郭士纳选择了重点做服务和软件，但他没有把整个业务组成做调整。彭明盛则做了一个比较“狠”的事情，把其认为不符合我们选择做的业务卖掉，这一点很不容易。我们看到这个市场软件、服务、系统组合起来可以做更有价值的事情，会给我们带来不错的回报。因此要把一些过去我们认为有可能成功的事情放下，包括我们付出的情感。
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